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Ressources Humaines - 29/11/2017

Bertrand Rakoto : "Les méthodes de management ont conduit à la disparition des aventuriers"

Analyste indépendant et auteur, Bertrand Rakoto vient de publier "La désincarnation des grandes organisations, L’exemple de la disparition des aventuriers dans l’industrie automobile française" (*) où il pousse un cri d’alarme et décrypte comment "les hommes ont été dissouts dans les entreprises". Une thèse illustrée par l’automobile comme symbole de cette dérive culturelle des entreprises.

Autoactu.com : Quelle est la thèse de ce livre ?
Bertrand Rakoto :
Ce livre explique la dérive des entreprises qui s’est accélérée depuis les années 90 et 2000 qui a amené à l’effacement des hommes dans les organisations. C’est un livre sur les méthodes de management qui ont conduit à la disparition des aventuriers ou comment les hommes ont été dissouts dans l’entreprise.
Or ce sont les aventuriers qui par leurs innovations, leurs initiatives et leur créativité permettent aux grandes entreprises d’évoluer plus rapidement et de faire face efficacement aux transformations économiques et technologiques tout en restant concurrentielles. Les gérants assurent la stabilité et les aventuriers assurent l’avenir en explorant de nouvelles idées.
Le fil conducteur est l’automobile en tant qu’exemple de la dérive des entreprises mais la plupart de ce que je décris est vrai pour beaucoup de grandes entreprises.
Les organisations sont devenues extrêmement rigides et tellement "processées" que l’on ne voit plus que très rarement des hommes sortir du rang.

Autoactu.com : Dans l’industrie automobile, n’est-il pas nécessaire que les process tiennent une place centrale pour s’assurer de la qualité d’un produit extraordinairement complexe ?
Bertrand Rakoto :
Il y a trois types de qualité : la qualité de service, la qualité du produit (ou qualité de fonctionnement) et la qualité au sens des process. La Pontiac Aztek, par exemple, a été du point de vue des process la voiture la mieux réussie de toute l’histoire de GM et elle a pourtant été l’une des plus moches, avec une qualité produit qui laissait à désirer et ce fut un échec commercial.
C’est tout le problème des indicateurs pastèques, vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur, où on dit que les choses sont réussies parce que le process a été respecté alors qu’en réalité elles ne le sont pas. Le management par les indicateurs ne permet pas d’assurer la véritable réussite des projets puisque ces indicateurs ne décrivent pas qualitativement les accomplissements, particulièrement quand il s’agit d’indicateurs pastèques.

Autoactu.com : Qu’est ce qui pose problème dans cette "déshumanisation" ?
Bertrand Rakoto :
Si on ne parle pas des hommes, on ne peut plus analyser les échecs. On dit que c’est le client qui n’a pas compris parce que ce serait faire porter des responsabilités sur des individus qui seraient ensuite mis au banc de l’entreprise. Du coup, on n’analyse pas non plus les succès. Cela obligerait à faire face à un problème d’égo dans un système où c’est le diplôme qui prime et donne la carte d’accès aux branches élevées de l’organigramme des entreprises.

Autoactu.com : Le fait que les postes soient verrouillés par le diplôme ce n’est pas quelque chose de nouveau dans le système français ?
Bertrand Rakoto :
En effet, ce n’est pas nouveau mais cette consanguinité aggrave les choses. L’homogénéité des diplômes crée une absence de diversité dans la façon d’aborder les changements et les nouvelles situations et entraîne une même approche et une réponse similaire.

Autoactu.com : Comment ce système s’est-il mis en place dans l’entreprise ?
Bertrand Rakoto :
Le problème a plusieurs origines. Les ressources humaines appliquent des règles de changement de postes qui ont entrainé la rupture du continuum dans l’entreprise. Avec en moyenne un renouvellement tous les 3 ans, l’expérience et les compétences acquises se dispersent.  Les changements sont tellement réguliers et les transitions si rapides qu’on dissipe l’accumulation d’expériences et de savoirs. L'entreprise n'est plus un groupe d'individus travaillant au succès de l'entreprise, mais un ensemble d'individualités travaillant à leurs propres succès.
Il y a aussi le problème des achats. Au départ les fonctions achats des entreprises sont en contact avec l’extérieur et ont un rôle d’intelligence économique. Or désormais, elles ne font plus qu’appliquer la réduction de coûts qui est parfois la principale source de rentabilité quand les performances commerciales sont en deçà des objectifs. Il y a un moment où compter les crayons de papier à des limites. Les achats ont un vrai rôle d’investigation et de renseignement, or on leur demande de se concentrer sur les prix.

Autoactu.com : Quelles peuvent être les solutions pour sortir de cette impasse ?
Bertrand Rakoto :
Pour retrouver la créativité et la liberté il est nécessaire d’avoir du sang neuf et de libérer les initiatives. Il y a au sein des organisations des compétences, des talents, et des gens efficaces qui malgré l’inertie vont faire avancer les choses. Je rencontre souvent des gens admirables qui ne sont ni résignés ni démissionnaires et pourraient être de vrais accélérateurs pour la réussite.
Pour cela il faudrait simplifier la chaîne hiérarchique et se séparer d’une partie du management qui dans les réunions parasitent le travail des opérationnels. Il faut libérer les personnes, simplifier la prise de décision.
C’est une démarche que Toyota a faite, que Chrysler a faite également, qui existe chez BMW et que Daimler veut adopter.
Il faut faire preuve d’audace et prendre des risques. On essaie et si cela ne marche pas on passe à autre chose. Depuis la fin des années 80, cela n’existe plus à de rares exceptions près.

Autoactu.com : Compte tenu des enjeux et des contraintes qui pèsent sur les entreprises aujourd’hui ont-elles encore la capacité de prendre des risques ?
Bertrand Rakoto :
Sans prise de risque il n’y a pas d’avenir, surtout dans un environnement en pleine transformation. Michel Audiard avait écrit : « Il n’y a pas de de bonnes habitudes, l’habitude c’est une façon de mourir sur place. » Quand Renault a mis, un temps, tous ses budgets recherche sur l’électrique il y a une prise de risque. BMW a fait de même avec sa stratégie BMW i et son hypersegmentation. Faire preuve d’audace n’est pas une question de moyens ; il s’agit d’oser et d’aller de l’avant. Quand il était encore chez Renault, Carlos Tavares a fait Alpine avec peu de moyens pour sortir une auto plébiscité par la presse. L’audace c’est aussi d’aller au bout d’une démarche, ce que Citroën n'a pas fait avec Cactus après avoir annoncé une "voiture essentielle" mais la stratégie est rapidement devenue obscure au point de se demander s’il y en avait une.
Il faut aussi remettre le bon sens au centre des décisions, ce qui signifie remettre tout le monde sur le projet commun. Dans les restrictions budgétaires le bon sens est souvent terriblement absent. Cela va de pair avec retrouver du pragmatisme : pour qui et pourquoi on fait telle ou telle chose. Il faut donner à chacun de la visibilité sur ses actions.

Autoactu.com : N’est-ce pas une lecture pessimiste ?
Bertrand Rakoto :
Il y a une citation dans mon livre qui dit que le management par la peur est un mauvais management parce qu’il agit plus sur les émotions que sur l’intelligence. Il y a beaucoup de talents et de savoir-faire et pour miser dessus il faut changer les organisations.
Je pense qu’il y a un vrai espoir au niveau opérationnel, j’ai vu beaucoup de gens très efficaces. J’ai l’espoir que les gens qui liront mon livre sachent remettre en cause de façon constructive ce qui peut l’être pour retrouver des cultures plus saines et plus évolutives. J’espère apporter des clés de lectures pour provoquer des idées pour que les choses avancent.
Propos recueillis par Florence Lagarde

(*) Le livre de Bertrand Rakoto est disponible sur Amazon en version papier ou en version électronique 

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Réactions

Pas de melon aujourd'hui,
De la pastèque...
;0)
Lucos, Le mercredi 29 novembre 2017

Pour réussir sans diplômes,le commerce oû la politique ,la vente de caisses est une question de passion pas d'école.
alain boise, Le mercredi 29 novembre 2017

Excellent analyse, elle décrit bien le problème de l'industrie automobile en France mais cite plusieurs des raisons des succès des entreprises japonaises et allemande. Tout à fait pertinent et je ne pense pas que ce soit à cause de verrouillage par le diplômes mais plutôt par la différence de culture et du respect du travail d'autrui, ainsi que la mesure systématique de son apport aux richesses de l'entreprise. En France, faute de mesure, la politique a souvent droit de priorité.

Allez, ce tableau est bien triste mais pas impossible à corriger. Il va falloir s'y mettre car entre-temps, c'est une grande partie de l'infrastructure industrielle qui a disparu de notre territoire. Je suis malheureusement bien placé pour cette analyse, je travaille sur toute l'Europe occidentale. L'industrie automobile c'est aussi les fournisseurs de processus, de machines, de services, de composants et à la fin de la chaîne les sous-traitants et enfin les constructeurs ( quand ce sont eux qui fabriquent le produit ).

.
CR-Expert, Le mercredi 29 novembre 2017

Analyse pertinente et partagée.
La crise financière de 2008 a été un accélérateur de ce processus.
Les entreprises n’ont plus le droit à l’erreur.
Conséquences: de moins en moins d’initiatives locales et
un renforcement du pouvoir des maisons mères.
Jean-Michel CAVRET, Le mercredi 29 novembre 2017

Sur le terrain du management, on a vite fait de dire des sottises … j’espère les éviter au maximum …

Beaucoup de "bonnes choses" dans cet interview de Bertrand RAKOTO qui sont, souventes fois, des reprises de thème déjà abordés dans ses chroniques ...

Par exemple, la sélection par les diplômes et surtout par la « marque » des diplômes ; il y a une hiérarchie dans les grilles RH qui prédéterminent les carrières ou les parcours, Bruno HAAS l’avait très bien décrit dans un précédent commentaire. En gros difficile d’arriver au sommet quand on « sort » des arts et métiers (ou de l’ESTACA à fortiori) chez PSA … Mais cela va plus loin.. pourquoi écarter d’emblée les profils issus d’une école de commerce … Elle est aussi là, l’absence de diversité …
Jusqu’à un passé récent et peut-être est-ce encore le dogme bien trop présent en France : c’est le diplôme qui conditionne le parcours professionnel, plus que la reconnaissance des qualités personnelles du collaborateur et, surtout, l’examen de ses réussites (et de ses « échecs). C’est vrai que c’est du boulot aussi … Alors que la marque du diplôme jusqu’alors c’était un indicateur extrêmement rassurant et commode …
Après la (seconde) guerre mondiale, pendant une longue période, less mode de fonctionnement du secteur et même de l’économie n’ont pas beaucoup varié et ce type de sélection n’avait pas un caractère préjudiciable notable, en tous cas en apparence …

La clef du changement à opérer est dans le propos de Akio Toyoda : « L’industrie automobile est entrée dans une ère de transformation profonde, de celles que l’on ne voit qu’une fois tous les 100 ans. Sur les 100 prochaines années, il n’y a aucune garantie que les constructeurs automobiles continuent de jouer les premiers rôles dans la mobilité". « mourir ou survivre » …

Au passage dans tous systèmes de management, il est important de voir comment l’organisation de l’entreprise traite l’erreur ou l’échec … Tout le monde peut s’apercevoir que tirer partie des erreurs ou des échecs peut être aussi structurant … L’interview aborde le thème des méfaits du management par la peur … On voit ce que ce type de management a pu donner comme résultat chez VW dans un passé récent … D’autre part, l’approche « américaine » du responsable débarqué à la première erreur est aussi préjudiciable pour le bon fonctionnement des entreprises … C’est le syndrome du « you’re dismissed » …. Certes l’entreprise qui s’en sort mieux que ses consœurs c’est bien celle où il se produit moins d’erreurs au quotidien, mais il ne faut pas que le traitement en devienne « hystérique »...

Il faut également développer une culture du risque pour limiter les effets des erreurs éventuelles …
C’est notamment là où le bon sens et le pragmatisme auxquels il est fait allusion dans l’article sont importants …

Pourquoi tous ces changements sont ils si cruciaux, au-delà de l’avènement de l’ère du « numérique » … C’est que la dimension des entreprises n’est plus la valeur essentielle … L’agilité est la valeur montante … Dans un monde complexe et incertain il est primordiale de savoir réagir vite et bien (ou le moins mal possible) … C’est ce qui explique que la rigidité des grilles de lecture d’appréciations de la fonction RH sont souvent périmées et plus adaptées aux environnements actuels… L’organisation militaire a fait long feu … Mais là,déjà, des changements sont souvent opérés avec des fonctions transverses et le développement de culture « chef de projet » …

La bataille est engagée … le cash est rare (et précieux pour financer les mutations technologiques) çà rend l’exercice de changements radicaux d’autant plus périlleux … Il faut appuyer sur plusieurs boutons simultanément et là encore bon sens et pragmatisme doivent figurer dans la conduite de ces changements … Et c’est paradoxalement plus facile à faire quand on a plus grand-chose à perdre …

Il faut investir sur l’humain !
Une phrase creuse pour beaucoup de dirigeants qui démontre l’exact contraire de cette injonction au quotidien …
Au final beaucoup de thèmes du propos de Bertrand RAKOTO doivent (ou devraient) interpeller les managers (les tops mais pas seulement).

J’aurais apprécié pour autant que Bertand RAKOTO définisse mieux ceux qu’ils qualifiaient d’aventuriers dans l’industrie automobile française … Sans remonter à André Citroën ou Louis RENAULT … Ailleurs, il y a des exemples plus contemporains et éventuellement des « français ».
En même temps j’ai bien noté que « quand Renault a mis, un temps, tous ses budgets recherche sur l’électrique il y a eu une vraie prise de risque. » De là à en déduire que Carlos GHOSN est un aventurier de l’automobile française … Je ne sais … En tous cet exemple renvoie à la difficulté d’une décision sur un enjeu à gros risque qui renvoie lui même à la légitimité de celui qui la prend (sans la réussite sur le redressement de Nissan pas sûr que …).
Finalement, l’acceptation de l’échec commercial de l’échec du C4 cactus (on a pas « débarqué » le staff décideur pour autant que je sache ) chez PSA peut être aussi source de réussites potentielles quand il conduit à la définition de produits sinon novateurs, en tous cas décalés utilement dans un paysage automobile uniforme, quasiment, tels que la nouvelle C3, le C3 Aircross, le C5 Aircross ou même la reconfiguration du C4 Cactus … Par ailleurs ,toutes ces sorties tardives chez Citroën trouvent particulièrement leur origine dans les difficultés financières majeures que connût le groupe PSA dans la période 2009/2012, me semble-t-il.

Donc s’il vous plaît quelques exemples emblématiques d’aventuriers de l’histoire de l’industrie automobile française récente pour illustrer le propos … il y en a sûrement … ?

ADEAIRIX , Le mercredi 29 novembre 2017

Dans l’industrie automobile on a assisté à la disparition progressive d’une vraie fonction produit au profit d’un product-planning à l’américaine sans aucune invention qui se contente de mettre des croix dans une grille équipements/motorisations avec la bénédiction du design qui croit pouvoir tout faire. L’objectif d’un nouveau produit est devenu plus ou moins l’enveloppe des concurrents sans se préoccuper de l’inflation coût-dimension-prestation. On privilégie bêtement l’offre court terme au lieu de rechercher ce qui pourrait motiver les clients dans 10 ans. Il suffit d’observer la dégénérescence d’un Espace ou d’une Twingo ; à croire qu’on n’a rien compris à ce qui fait le succès d’un modèle…OUI, il faut remettre les Aventuriers au pouvoir !!
Jacques CHEINISSE, Le mercredi 29 novembre 2017

Monsieur Toyoda a parfaitement raison de s'inquiéter du rôle des constructeurs traditionnels car il est certain que la voiture connectée et la voiture autonome pointe le bout de son capot. Les constructeurs traditionnels ne sont pas du tout mal placés dans la course mais les nouveaux entrants comme Tesla commencent à inquiéter.
La fameuse famille des GAFA, devenue GAFAM avec le M de Microsoft qui avait été oublié un peu vite, va bouleverser la donne. Mais aussi Uber, Mobile eye, Here, etc.
La Google car - qui n'aura pas de suite d'après Google - concentre plus de 250 000 $ de matos à son bord. Google se rend compte de la difficulté qu'il y a à mettre en production à grande échelle une bagnole (cf les difficultés de Tesla), raison pour laquelle Google vendra sa technologie à un ou des constructeurs ; ce sera un équipementier de rang 1, voire de rang Zéro, c-à-d que sans lui, pas de bagnole autonome.
Les constructeurs qui voudront rester "indépendants" ou pas trop dépendants des GAFAM et consorts devront faire comme Toyota : rajeunir les équipes et attirer des geeks (dans le bon sens de la fonction) dans les bureaux d'études.
Une fois de plus Toyota montre le chemin.
Bruno HAAS, Le mercredi 29 novembre 2017

Oui pour les aventuriers… Et j’ajouterai de bons talents créatifs… ceux qui savent regarder les tendances et benchmarker les succès (voire les échecs pour les éviter…), ce qui est très différent de copier … Une partie du ressort du « succès » du 3008 est de cette nature …

Sans l’analyse du succès de la Panda, de la super cinq et le benchmark de la Citroën AX probablement l’émergence de la Twingo 1 fût-elle plus compliquée pour les équipes de Dubreil et Ploué …

Sans analyse des fondamentaux de la Polski 124, de la Dacia 1300 et de la Fiat Panda probablement pas d’inspiration pour Louis SCHWEITZER et Jean Marie HURTIGER pour l’émergence de la Dacia LOGAN 1…

Allez un petit dernier … Sans doute pas de Golf GTI 1 sans l’examen du succès très « régional » de la Simca 1100 TI par les gens de VW …
ADEAIRIX, Le mercredi 29 novembre 2017

Bizarrement je trouve ce débat au final un peu trop franco-français et européen comme si les autres constructeurs ne serait pas invités à la table des automobilistes européens et n'aurait aucune influence. Également comme si l'automobiliste et client final ne serait pas là et finalement il n'aurait aucun rôle à jouer et continue de consommer ce qu'on lui met sur la table!
Évidement que le bouquin de B.Rakoto (qui distribue des coups de pieds aux fesses) est pertinent et je ne vois aucun " aventurier" ces temps-ci hormis le patron de Tesla (les autres sont des cost-killers ou des financiers pour les français et italiens). Le PDG italien est pitoyable et est prêt à tout bazarder pour rester sur sa holding hollandaise. À croire qu'il a deviné tout le merdier qui nous préparent les administrations des villes et politiques en Europe et donc pas chaud de jouer les aventuriers.
Pour les patrons allemands tout le monde sait d'où ils viennent et leurs parcours. Par contre le plus hallucinant et avec le Dieselgate est que ceux-ci ce sont révélés aussi mauvais sans les avatars du recrutement de chez nous!
Pire chez les managers allemands je ne vois que de la décadence qui trébuche et hésité à bazarder leurs moteurs diesel, quand ce n'est chez Daimler ont sors des nouveaux mazoutes en croyant que les couches jeunes vont se jeter sur diesel dans l'avenir et même sur le thermique tout court!
Pourquoi se préoccuper de l'avenir si leurs valorisations boursières sont immenses à ces groupes et à force de marketing menteur et image de marque ( qui peut se targuer d'avoir une étoile (ou une hélice) au bout du capot autre que Daimler et BMW pour l'autre)? Tout roule chez les teutons... mais peut-être pas en Chine et autres pays sous-développés, à part pour fournir les dictatures et autres pays au droites nationalistes.
Au fait que vont penser les managers qui vont avoir le bouquin de Bertrand pour cadeau de Noël, moi PDG dans l'automobile et pas que, je vais virer du monde, puisque Bernard c'est du bon sens près de chez soit!
Quand nous savons déjà presque tous ce qui va être mis ( ou est déjà) en production chez les constructeurs pour les cinq ans à venir, laissez moi rire...l'aventure et les prise de risques c'est bon pour les dîners en ville, et il faut que son bouquin soit très vite traduit en anglais, pour faire sourire chez Toyota!
Tiens faisons une expérience, par exemple pour des raisons de calme dans la conduite de l'automobiliste européen, interdisons les boîtes manuelles dans toutes les voitures pour un an, et donnons les permis de conduire gratuits pour ceux qui choisissent les BVA...
Tous ces gougnafiers de constructeurs de chez nous et pas seulement ne vendront plus aucune caisse avec embrayage! Le prix de vente supérieur n'ai fera rien.
C'est hors sujet... mais que le Parlement Européen se penche sur l'obsolescence programmée est quelque chose de super jouissif pour le consommateur automobiliste européen!
Pour paraphraser le barbu enterré à Londres...vive la dictature de l'automobiliste et client final qui va rendre le business des constructeurs auto un enfer!
Vous le méritez, vous sentez mauvais, et ce n'est pas le tableau de bord bien ajusté qui fera quelque chose dans l'avenir! Tiens jouez à la farce industrielle de la voiture autonome et connecté sur les routes MadMax de la planète.
C'était quoi déjà la voiture à 2L/100 km avant le rideau de fumée de l'autonomie et de la connexion ?
Manager, manager tu nous écoutes ou t'es connecté chez ton actionnariat !
Jo Duchene, Le mercredi 29 novembre 2017

Excellente analyse de Bertrand Rakoto. D'un côté, cela me rassure car je suis pas le seul à penser cela, de l'autre je ne vois pas comment changer les choses. Les nombreuses réussites de startups ont montrés des aventuriers avec des profils parfois atypiques monter de beaux business. Ces réussites sont impossibles dans nos organisations actuelles. Oser ! Oser ! Ecouter les clients les utilisateurs et ayez une audace réfléchie !
Emmanuel S, Le mardi 05 décembre 2017



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